过去几年，IT和管理会计界针对传统（瀑布式）项目管理和敏捷项目管理的讨论日益增多。鉴于分析项目（analytics projects）与软件和IT项目相似，在上述这两种方法中，从事分析项目的人更倾向于采用敏捷项目管理方法。在本月刊中，我将介绍敏捷项目管理，解释一些与之相关的词汇，探讨上述两种管理方法的主要差异。在8月刊（中文7月刊）中，我将介绍敏捷项目管理方法的应用，并分析相关案例。管理任何IT或者分析项目时，涉及三个主要变量：时间、资源和范围。在传统项目管理中，范围是固定的，所需资源和时间需要预估；在敏捷项目管理中，资源和时间是固定的，范围则要预估。

 

　　传统项目管理模式由一名项目经理和一支专业项目团队构成。项目团队首先与客户（可能是另一个部门、分析项目需求方或一支外部团队）会晤，收集项目需求，并将需求分解为一个个关键节点。项目经理的任务是让客户了解项目进度并确保项目完工。

 

　　上述模式易受延期、误算或不可预见成本的影响，从而导致预算超支，或者总体上无法实现既定目标。再者，由于项目范围在传统模式中是固定的，也可能会忽视对项目造成潜在影响的业务变更因素。

 

　　敏捷项目管理

 

　　敏捷项目管理将上述所有因素考虑在内。项目负责人和客户基于双方对客户实际需求的理解，以迭代方式，就最小可行产品（MVP）达成一致。该过程是通过产品测试的多次迭代实现的，并通过确保项目中已完成工作与客户需求及任何业务变更一致，达到节省时间的目的。每次迭代完成MVP所花费的时间被称为“冲刺”。“冲刺”开始时，客户和项目团队要讨论这一期间需要完成的MVP并制定相应的工作计划，随后项目团队实施这一计划。“冲刺”阶段可能为2周或者3周，最适合项目需要即可。“冲刺”结束时，项目团队再次同客户会晤，向其展示MVP并收集反馈。即使没有产品交付，团队也需要和客户会晤，就延期或问题做出解释，并说明项目目前的进展情况。经过几个“冲刺”后，就可以启动部分项目并在评审后投入使用。

 

　　以下是敏捷项目管理其他的一些重要概念:

 

　　●Scrums是指团队定期召开的、审核敏捷项目进展的会议。

 

　　●与项目经理类似，Scrum master（专家或者管理者）监管项目开发进程，并确保每个人都按照“冲刺”计划开展工作。

 

　　●Scrums的scrum是指多个团队参与项目时，为确保各团队掌握项目最新动态而召开的会议。

 

　　●待办事项是指一份项目团队需完成的任务清单。

 

　　●产品负责人管理待办事项以确保产品交付，并确定待办事项中各项工作实施的先后秩序。此外，还要根据待办事项，与利益相关者一同审查项目范围内出现的任何重大变化。产品负责人有时被看做传统项目经理，但其更专注于实现产品价值最大化和管理待办事项。

 

　　实际应用

 

　　来看看如何在实践中应用敏捷项目管理方法。有客户介绍了目前在定价报告方面遇到的一些挑战，希望通过更好的可视化来理解相关问题。在这个案例中，项目团队与客户达成一致的MVP，是个协助客户报告定价的仪表板（dashboard）。项目团队和客户商定，根据“冲刺”伊始双方的协定，每两周会晤一次，以评审项目进展和MVP。双方商定的项目时间为3个月，项目成员为5人。项目负责人创建了一份待办事项列表，例如可视化使用的工具、初步关键绩效指标（KPIs）及其他报告要求。项目团队开始工作。每天召开Scrum会议，Scrum master确保项目各方面工作有条不紊。首个“冲刺”结束后，项目团队与客户会晤，向客户介绍了初步的KPI指标和帮助客户查看、理解数据的基本仪表板，并就此进行讨论。

 

　　虽然为客户提供一些可供报告的初步KPI指标很有帮助，但这只是开始。第二个“冲刺”不仅要优化各个可交付成果，还要优化项目的最终目标。“冲刺”结束时，客户审核了项目团队建议的其他KPI指标，认为定价及优化方面需要更多可视化。团队向客户解释说，附带报告的定价优化模型可以实现这一目标，但这与双方最初商定的KPI指标跟踪仪表板完全不同。

 

　　项目的当务之急是完成定价优化模型。团队与客户就此达成一致后，开始第三个“冲刺”，提出影响定价的变量因素，并向客户解释用于信息的内外部资源。客户现在更加满意，因为项目团队所交付的，正是客户真正需要而非客户认为需要的东西。项目团队评审了项目范围，认为定价优化模型可在3个月内交付，但不包括报告仪表板。客户同意，并要求模型完成后，将仪表板作为团队的另一个项目。

 

　　如果采用传统项目管理方法，提交给客户的很可能是既定目标产品，而不是最佳产品；而且，还可能导致项目范围超出计划，为维持项目运作又不得不增加越来越多的资源，然而却无法给客户提供其真正需要的产品。

Fatema El-Wakeel, CMA
俞凡 译，郭强 校